• 1) CREARE L’IMPRESA

Creare un’impresa partendo da un’idea (più o meno innovativa), è un’attività complessa, che richiede una buona dose di coraggio e un approccio ben strutturato per organizzare le poche risorse (normalmente) disponibili all’inizio.

Dopo aver sviluppato l’idea, aver studiato la Fattibilità e aver costruito il business model, l’impresa può entrare sul mercato.

Ma se, una volta partiti, l’impresa non dovesse crescere? Come individuare le aree di miglioramento, gli errori di impostazione, le criticità operative?

È utile fare un’analisi “in corso d’opera”, sullo stato del progetto, per valutarne lo sviluppo: sia dal punto di vista “interno” (struttura interna e governance, presidio o meno di tutte le aree aziendali, criticità operative) sia con riferimento al mercato (prodotto, canali di vendita, CRM ecc.). Ciò, al fine di comprendere se le eventuali criticità riguardano:

• La struttura e l’organizzazione dell’impresa, oppure il business model;
• Il prodotto/servizio in sé, ovvero le strategie per portarlo sul mercato e, dunque, la fase di esecuzione del progetto.

• 2) DEFINIRE LA GOVERNANCE DEL PROGETTO

Alcune criticità possono derivare dalle scelte compiute in sede di costituzione della società.

Molto spesso le nuove imprese vengono create prestando poca attenzione allo statuto e senza adattarlo alle specifiche esigenze del progetto e/o del team. Ad esempio non vengono previsti diritti speciali per i soci fondatori oppure non viene inserita la possibilità di ricorrere al c.d. work for equity .

La struttura organizzativa dell’impresa, in genere, prevede che i soci fondatori siano tutti “soci lavoratori”: nel senso che lavorano a tempo pieno per l’impresa senza un preciso inquadramento contrattuale e/o economico.

Ciò genera una prima criticità poiché spesso non è prevista alcuna remunerazione per i soci (sia in fase di start-up, sia dopo che arrivano i primi ricavi), decidendo la startup di destinare le poche risorse ai fornitori esterni e ad altre spese.

La Governance non è ben definita: in caso di conflitti tra i founders sulle scelte strategiche o di gestione, lo statuto spesso nulla prevede a riguardo e ciò può determinare situazioni di stallo.

• 3) CONVALIDARE IL MODELLO DI BUSINESS

Più in generale dopo qualche mese dall’avvio, è opportuno riesaminare la Value Proposition per comprendere quali aspetti hanno trovato una convalida, quali invece non hanno trovato adeguato riscontro nei primi clienti.

Questo esame ha lo scopo di verificare se il business model (e le “assunzioni” in esso contenute) ha trovato riscontro sul mercato, quali ipotesi non si sono verificate, come i clienti hanno accolto il nostro prodotto e così discorrendo. E’ un test per “convalidare” il modello o per adottare modifiche più o meno radicali (il c.d. PIVOT).

• 4) SVILUPPARE LA PARTE COMMERCIALE e GESTIRE I FORNITORI

In fase di start-up i soci si occupano di tutto, le funzioni aziendali sono riunite o affidate a poche persone, spesso ci si concentra sul marketing e si dedicano poche risorse allo sviluppo organico dell’area commerciale (ad esempio non vengono effettuate analisi del valore/pricing del prodotto, dei canali adatti ad ogni target di clienti, non c’è una precisa strategia di posizionamento sul mercato, etc) e alcune attività ritenute non strategiche (ad es. la contrattualistica, il trattamento dei dati ecc.) vengono affidate a professionisti esterni: ma spesso non sono chiari gli obiettivi da raggiungere (e conseguentemente non è ben definito il perimetro dell’incarico da affidare, i tempi di esecuzione dell’incarico stesso e il coordinamento dell’attività delegata con alle altre funzioni e attività strategiche dell’impresa).

Più in generale, non è chiaro cosa deve essere gestito internamente e presidiato (le attività strategiche) e cosa può essere affidato a fornitori e professionisti esterni.

• 5) RACCOGLIERE SOLDI O STRUTTURARE L’IMPRESA?

Può sembrare contro intuitivo, ma se l’impresa non cresce spesso il problema non è la mancanza di soldi.

Infatti, se le problematiche emerse nell’analisi descritta prima riguardano:

• La governance;
• Il modello di business.

appare evidente che il problema non è legato all’aver esaurito le proprie risorse.

Prima di spendere soldi o raccoglierne altri, è utile comprendere cosa non ha funzionato ed eventualmente mettere mano all’organizzazione interno e/o rivedere il modello di business.

Se, invece, le criticità emerse dall’analisi riguardano:

• La struttura organizzativa;
• L’esecuzione del progetto;

allora la ricerca di nuove risorse è utile/opportuna, può portare anche a delegare all’esterno funzioni ed attività non strategiche e può andare di pari passo con la “riorganizzazione” interna.

• 6) CONCLUSIONI

La mancanza di finanza spesso non è il problema principale.

La mancata crescita o riuscita dell’impresa, dopo l’ingresso sul mercato, spesso non dipende dalle risorse finanziarie a disposizione.

E’ vero che i soldi aiutano, ma prima di giungere a conclusioni affrettate bisogna analizzare:

• Come sono stati spesi quelli iniziali in fase di startup e com’è stata eseguita la validazione del modello di business;
• Quali funzioni/aree non sono state presidiate (mancanza di competenze, prima che di budget) e che effetti ciò ha avuto sul progetto nel suo complesso.

Dopo tale analisi ci si potrà concentrare sulla ricerca di nuove finanze, non prima, però, di aver stabilito:

• Come si vorrebbero impiegare i nuovi soldi (priorità strategiche e tempistica di impiego) e quali canali sono più adatti per raccoglierli;
• Durante il fundraising, come si possono generare ricavi oppure colmare lacune sulle aree aziendali non presidiate.