Spesso i progetti di impresa vengono avviati da due persone: la prima partorisce l’idea e l’altra lo aiuta a svilupparla.
Nell’entusiasmo iniziale, dovendo prima di tutto superare molti dubbi e difficoltà, oltre ad accertare se l’idea può davvero tradursi in un progetto concreto, i ruoli sono alla pari perché tutti e due i fondatori si preoccupano di studiare, verificare le ipotesi, fare ricerche e test, raccogliere riscontri etc
Ciò si traduce (comprensibilmente) in una società con due soci al 50%
Inizialmente, il ruolo di amministratore è più un onere (responsabilità) che un onore (spesso i compensi non vengono nemmeno previsti per diversi mesi)
Divisione dei compiti e governance
I due soci hanno in genere competenze molto diverse (in fase di ideazione cerco proprio un amico che mi sappia dare un consiglio su un aspetto importante, che io non conosco e di cui lui invece è esperto) e, almeno all’inizio, è facile dividere i ruoli e i compiti.
Successivamente ognuno sarà, inoltre, costretto a svolgere funzioni che non conosce bene (non essendoci molte risorse economiche per pagare un consulente o un fornitore esterno).
Lo statuto in genere non prevede alcuna regola specifica per le situazioni pratiche più ricorrenti, tra le quali, ad esempio:
- soci fondatori che lavorano per l’azienda
- ruoli e deleghe operative (eccettuata la figura dell’amministratore)
- gestione della struttura commerciale (di cui la contabilità e le fatture costituiscono solo l’ultima parte)
Ma tali questioni vengono affrontate in modo pratico e risolte condividendo la strategia di fondo.
Quando l’impresa comincia a funzionare e generare ricavi, i soci potranno delegare le attività più operative e strutturare l’impresa.
Situazione di stallo e possibili vie d’uscita
Cosa può accadere in caso di stallo, cioè quando due soci hanno pari poteri ma opinioni divergenti su quali azioni intraprendere e con quali modalità?
Se da un lato le soluzioni trovate (ad esempio la consulenza di un esperto di comune fiducia) possono costituire dei validi precedenti per affrontare simili situazioni in futuro (ad esempio delegando l’attività operativa al consulente esterno, oppure assumendo una persona per svolgere tali attività), dall’altro questi “conflitti” possono condurre:
- ad un contrasto non risolvibile e, in conseguenza, all”immobilità”
- alla crisi (non ci si occupa del problema e genera danni: sui clienti, nel clima aziendale, con i fornitori etc)
Come uscire dallo stallo
Le possibili vie d’uscita dalla situazione di impasse sono tante. Per semplificare indichiamo quelle più estreme (ma anche più frequenti):
- Uno dei soci compra le quote dell’altro
- La società viene messa in liquidazione e/o venduta a terzi
In entrambi i casi sarà necessario affrontare almeno le seguenti questioni:
- Valutazione dell’impresa nel suo complesso
- Individuazione degli asset più importanti, suscettibili di essere divisi tra i soci o venduti in modo autonomo
- Gestione dei clienti della società (durante la trattativa tra i soci e in previsione dell’esito, nonché dopo)
- Valutazione dei crediti vantati dai soci (per lavoro svolto, clienti procacciati, contributo allo sviluppo del progetto etc)
Le questioni sopra indicate sono connesse tra loro e, inoltre, influenzate dalle vicende della società (semplificate nei paragrafi precedenti: governance, deleghe operative, gestione dei clienti, etc) e da come sono state affrontate fino al momento di stallo.
Conclusioni
La situazione sopra descritta è comune (e poco diversa nel caso di 3 o più soci con quote paritarie, salvo le eventuali “alleanze” tra soci) e richiede un approccio sia dal punto di vista umano sia tecnico:
- Umano per ripercorrere le vicende e capire le dinamiche dei rapporti personali, prima che aziendali;
- Tecnico, per individuare le lacune lungo il percorso (statuto, accordi tra founder, etc) e le toppe (prassi, contratti e accordi verbali).
Un’attenta analisi è infatti necessaria al fine di definire lo scenario e la gestione della migliore via d’uscita dalla situazione di crisi.
