Come gli atteggiamenti negativi di un singolo individuo possono compromettere la produttività di un intero team

Introduzione – Un problema di persone o di organizzazione?

Partiamo da una scena comune in molte aziende: una figura senior, tecnicamente molto competente, contesta e ironizza sistematicamente le decisioni e le proposte dei colleghi, alimentando conversazioni di corridoio in cui “nulla funziona” e “tanto non cambierà mai niente”. Nel giro di poco il team si irrigidisce, le riunioni diventano silenziose, e i progetti rallentano perché tutti attendono di capire come reagirà “quella” persona.

A prima vista sembra un semplice problema caratteriale, quasi inevitabile in ogni contesto di lavoro. In realtà si tratta di una dinamica che incide direttamente su produttività, qualità delle decisioni, benessere psicologico e, di riflesso, sulle responsabilità del datore di lavoro rispetto alla tutela della salute e alla prevenzione di rischi psicosociali.

In questo quadro, HR, manager e consulenti legali sono chiamati a leggere il caso del “singolo difficile” come un tema di organizzazione e governance, non solo di relazione interpersonale.

In quali modi un atteggiamento negativo incide su produttività e clima?

Un atteggiamento costantemente negativo genera una serie di effetti a catena: a livello interno calano la motivazione e il coinvolgimento, aumentano conflitti e micro-scontri e si riduce la disponibilità a collaborare. A livello esterno, nel rapporto con il cliente, la negatività non gestita si traduce in minore produttività, maggior assenteismo, più turnover e peggior servizio al cliente stesso. L’analisi del problema verrà spiegata tramite questi due micro-casi purtroppo comuni in molti contesti aziendali.

Micro-caso 1 – il “brilliant jerk” del team IT

In un team IT di una media azienda, un senior developer molto competente definisce “ingenue” la maggior parte delle idee proposte dai colleghi, rispondendo con sarcasmo. Nel giro di pochi mesi le riunioni diventano silenziose, nessuno osa più esporsi. Le decisioni si spostano, così, su chat informali, gli errori aumentano perché le persone non chiedono chiarimenti per timore di essere derise. Il risultato è un rallentamento generalizzato dei progetti e un chiaro calo della qualità produttiva.

Micro-caso 2 – La collega “guastafeste” nel customer service

In un team di assistenza clienti, una persona commenta sistematicamente in modo negativo le politiche aziendali e le richieste dei clienti, alimentando la percezione del “qui non cambierà mai niente”. Dopo un po’ si inizierà a notare che alcuni colleghi iniziano a prendersi più pause, altri riducono lo sforzo nel gestire le chiamate complesse. A pochi mesi di distanza aumentano reclami e richieste di rimborso, mentre due persone lasceranno l’azienda cercando contesti “meno tossici”

Stress, burnout, mismatch di ruolo: quali rischi per l’azienda e quali errori commettono più spesso manager e HR in questi casi?

Quando queste dinamiche si protraggono, le conseguenze non riguardano più solo il clima, ma la salute psicofisica delle persone. L’OMS, l’Organizzazione Mondiale della Sanità definisce il burnout come una sindrome legata a stress cronico sul lavoro non gestito, caratterizzata da esaurimento, cinismo verso il lavoro e sensazione di inefficacia. In presenza di un clima negativo persistente, i colleghi esposti quotidianamente a critiche, conflitti e svalutazione possono sviluppare proprio queste tre dimensioni.

Il primo errore che un manager in questo caso può commettere è minimizzare: si spera che il problema si “riassorba da solo”, magari dopo un cambio di progetto o un periodo di ferie. Il secondo è personalizzare eccessivamente, riducendo tutto al “carattere difficile” senza interrogarsi su carichi di lavoro, chiarezza dei ruoli, stile di leadership. Un terzo errore frequente è intervenire tardi e in modo esclusivamente punitivo, magari con un richiamo formale isolato, che irrigidisce ulteriormente le posizioni e non produce un reale cambiamento. Infine, molte organizzazioni non monitorano e documentano in modo adeguato episodi, colloqui e tentativi di gestione, rendendo più fragile sia la tutela del lavoratore sia quella dell’azienda in caso di contenzioso.

Conclusione: Perché prevenire e intervenire è fondamentale per la sostenibilità dell’azienda

Gestire un atteggiamento negativo non significa “trovare il colpevole”, ma rendere sostenibile il lavoro per l’intero gruppo, la scelta migliore rimane sempre la prevenzione; essa deve passare da alcune scelte di sistema.

In un clima di tensione, per evitare che la situazione degeneri, l’azienda può decidere di intervenire in modo strutturato: introduce un codice di condotta con esempi chiari di comportamenti attesi e non accettabili, lo presenta in un incontro dedicato e lo integra nel processo di onboarding dei nuovi assunti. Parallelamente attiva un canale anonimo di segnalazione, forma i responsabili di area su come riconoscere precocemente atteggiamenti tossici e inserisce nella valutazione annuale una parte legata ai comportamenti collaborativi, non solo ai risultati numerici.

 Integrare questi aspetti nelle politiche HR, nei modelli organizzativi e nei sistemi di valutazione significa riconoscere che il clima interno e la tutela della salute psico-fisica non solo solo “soft topics” ma componenti essenziali della continuità operativa e della credibilità dell’impresa.

Viene riconosciuto che lasciare che l’atteggiamento negativo di un singolo eroda nel tempo di fiducia, motivazione e performance di un intero team ha un costo elevato, spesso sottovalutato. Ma, Intervenire in modo tempestivo, documentato e rispettoso delle persone non è solo un dovere di tutela, ma un atto di buona governance: protegge il benessere dei lavoratori, preserva la produttività e contribuisce a costruire sistemi capaci di attrarre e trattenere i talenti anche nelle fasi di maggiore incertezza.

Jacopo Novelli – JEMSA Consulting